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这几类人做俄罗斯试管婴儿一次性成功率概率高

随着不孕症患者的增加，俄罗斯试管婴儿助孕的需求也逐年攀升，当然各位准妈妈都希望能一次成功，这样可以省去不少麻烦，今天就和大家好好聊聊俄罗斯试管婴儿想要一次成功的必备因素。

一、子宫内膜达标

女性子宫内膜的厚度是目前在临床当中最为常用的评估女性子宫内膜质量好坏的指标之一。如果子宫内膜的厚度大于7毫米到8毫米，而且内膜当中具有非常丰富的血流信号，这种内膜的质量是很不错的，对胚胎的种植来说也是非常有利的。

但如果女性的子宫内膜较薄，这种情况则需要能够在医生的具体指导下来提高内膜的实际厚度。像一些宫腔方面的病症也可能会对试管婴儿助孕的种植起到一定的影响作用。

二、内分泌正常

内分泌方面的因素，主要包括有甲状腺功能异常、以及高泌乳素血症等这些问题，而容易成功的人内分泌方面通常是正常的，如果女性存在这些症状的话，对于胚胎种植是非常不利的。

所以，对于患者来说可常规进行筛查甲状腺的功能，了解自己的甲状腺到底有没有存在什么异常，并及时对其加以必要的治疗。高泌乳素血症这个问题也有可能会对胚胎的种植造成一定的影响，我们可以在医生的指导下通过口服相关药物对其进行治疗。

三、胚胎质量好

移植高质量胚胎相对来说更容易成功，染色体的数目或者染色体的结构异常，基因异常或者胚胎的发育潜能等方面都是会影响到胚胎质量的重要因素，因此，对于胚胎的质量做评估显得相当重要。

目前，对于胚胎质量的评估我们主要是采用胚胎形态学来进行评分。不过，胚胎的形态其实是没有办法非常直观的反映出胚胎的染色体，还有胚胎的基因的，所以，也没有办法全面反映出胚胎的发育潜能。即便是形态学上的优质胚胎也不一定能够保证移植成功。

四、凝血功能好

综合征、凝血因子异常等这些情况都非常容易引起局部的微血栓的形成，而女性的子宫内膜如果有局部的供血不足的话，也同样是不利于胚胎移植的成功种植的。

不过我们可以在医生的指导下口服、注射一些药物来进行治疗，以此来防止局部微血栓的形成，从而很好的提高胚胎种植率。

五、子宫内膜容受性

子宫内膜容受性就是子宫内膜对胚胎的接受性，在胚胎种植过程中子宫内膜接受性的成功建立是保证胚胎成功着床必不可少的因素，目前尚无好的指标评估内膜容受性。

移植前宫腔镜的检查也可以排除子宫内膜异常病变，如果胚胎质量高的患者，移植后未能够成功妊娠，建议这部分患者进行宫腔镜检查，排除宫腔病变。

六、染色体无异常

夫妻染色体无异常的情况下，相对来说更容易成功，而依据相关的研究调查显示，一些患者的染色体或者是胚胎的染色体当中的的确确存在异常。

而针对这种情况应该及时寻求专业生殖遗传医师的帮助，并进行相关检查。

七、身体状况及心理状态

心理压力较重会影响内分泌水平，因此也会影响试管婴儿成功率。心理压力大往往使女性神经紧张，造成子宫肌肉收缩紊乱，造成胚胎不能正常着床导致试管婴儿胚胎移植失败。

八、无免疫异常因素

在胚胎种植的整个过程当中，由于母体的免疫功能异常也有可能影响整个治疗的妊娠结局，比如自然杀伤细胞的活性异常的升高，或者是局部的免疫抗体的分泌存在异常等，也同样可能会对胚胎的种植造成一定的不良影响。

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2.供應鏈管理有哪些核心要素

企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于麦克·波特。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。最大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。例如许多人认为企业的目标是最大化利润，问题是最大化哪一年的利润呢？能否以下一年的利润为代价最大化今年的利润呢？显然这样做是不对的。因此企业的目标应该最大化利润的净现值，这就是一个动态的概念。更何况许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目标，这样就更会将企业引入歧途！麦当劳的案例就是一个企业成功地建立与保持核心竞争力的典范。麦当劳并不是在快餐业中的先行者，也不具备业内经验，在它开创初期的五十年代，还有更大的快餐业巨头作为竞争者，比如，堪称美国快餐之父的、比麦当劳的历史悠久得多的艾德熊。但是麦当劳的广告策略、定价策略、特许权经营策略、产品多样化策略共同构成了它的核心竞争力。例如，按照麦当劳的经营方案，利润部分首先将满足特许权经营者，然后剩余部分再满足特许权所有者。这个策略使得其核心竞争力动态方程的特征根大于1，于是企业的规模就会越做越大；如果企业策略不当，特征方程参数不适当，使得特征根的值小于1，那么企业的规模就会越来越小，无法发展壮大。在家用录像机行业中，有一个SONY和JVC的故事，其实二者都不是录像机产品的首创者，而美国的Ampex才是当时最领先的公司。限于当时的技术水平、录像的清晰度、录制节目的长短和录像机的体积都不能同时达到令人满意的程度。SONY创造了VCR制式，将体积缩小到家用尺寸，从而成功地占据了市场。但是JVC又创造了VHS制式，并且延长了可录制的时间，辅之以正确的广告策略，很多SONY的潜在用户又被JVC赢了过来。竞争力定量分析表明，JVC的特征根绝对值更高，这帮助解释了为什么JVC最终成功了，而SONY主动地放弃了该产品的市场。现代企业的竞争，不单纯是规模与价格的竞争，最根本的是企业核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。这就要求企业以不断提高核心竞争力作为长期制胜之本。对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。这里有四个基本点：第一，资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础性的，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。第二，独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势；但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。第三，对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的而应是有效整合起来的。没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。第四，动态实现的过程。竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。企业核心竞争力必须不断创新、发展和培育。核心竞争力评估指标企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。核心竞争力的培育通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手

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7.供應鏈管理有哪些核心要素

企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于麦克·波特。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。最大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。例如许多人认为企业的目标是最大化利润，问题是最大化哪一年的利润呢？能否以下一年的利润为代价最大化今年的利润呢？显然这样做是不对的。因此企业的目标应该最大化利润的净现值，这就是一个动态的概念。更何况许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目标，这样就更会将企业引入歧途！麦当劳的案例就是一个企业成功地建立与保持核心竞争力的典范。麦当劳并不是在快餐业中的先行者，也不具备业内经验，在它开创初期的五十年代，还有更大的快餐业巨头作为竞争者，比如，堪称美国快餐之父的、比麦当劳的历史悠久得多的艾德熊。但是麦当劳的广告策略、定价策略、特许权经营策略、产品多样化策略共同构成了它的核心竞争力。例如，按照麦当劳的经营方案，利润部分首先将满足特许权经营者，然后剩余部分再满足特许权所有者。这个策略使得其核心竞争力动态方程的特征根大于1，于是企业的规模就会越做越大；如果企业策略不当，特征方程参数不适当，使得特征根的值小于1，那么企业的规模就会越来越小，无法发展壮大。在家用录像机行业中，有一个SONY和JVC的故事，其实二者都不是录像机产品的首创者，而美国的Ampex才是当时最领先的公司。限于当时的技术水平、录像的清晰度、录制节目的长短和录像机的体积都不能同时达到令人满意的程度。SONY创造了VCR制式，将体积缩小到家用尺寸，从而成功地占据了市场。但是JVC又创造了VHS制式，并且延长了可录制的时间，辅之以正确的广告策略，很多SONY的潜在用户又被JVC赢了过来。竞争力定量分析表明，JVC的特征根绝对值更高，这帮助解释了为什么JVC最终成功了，而SONY主动地放弃了该产品的市场。现代企业的竞争，不单纯是规模与价格的竞争，最根本的是企业核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。这就要求企业以不断提高核心竞争力作为长期制胜之本。对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。这里有四个基本点：第一，资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础性的，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。第二，独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势；但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。第三，对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的而应是有效整合起来的。没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。第四，动态实现的过程。竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。企业核心竞争力必须不断创新、发展和培育。核心竞争力评估指标企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。核心竞争力的培育通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手

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9.供應鏈管理有哪些核心要素

企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于麦克·波特。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。最大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。例如许多人认为企业的目标是最大化利润，问题是最大化哪一年的利润呢？能否以下一年的利润为代价最大化今年的利润呢？显然这样做是不对的。因此企业的目标应该最大化利润的净现值，这就是一个动态的概念。更何况许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目标，这样就更会将企业引入歧途！麦当劳的案例就是一个企业成功地建立与保持核心竞争力的典范。麦当劳并不是在快餐业中的先行者，也不具备业内经验，在它开创初期的五十年代，还有更大的快餐业巨头作为竞争者，比如，堪称美国快餐之父的、比麦当劳的历史悠久得多的艾德熊。但是麦当劳的广告策略、定价策略、特许权经营策略、产品多样化策略共同构成了它的核心竞争力。例如，按照麦当劳的经营方案，利润部分首先将满足特许权经营者，然后剩余部分再满足特许权所有者。这个策略使得其核心竞争力动态方程的特征根大于1，于是企业的规模就会越做越大；如果企业策略不当，特征方程参数不适当，使得特征根的值小于1，那么企业的规模就会越来越小，无法发展壮大。在家用录像机行业中，有一个SONY和JVC的故事，其实二者都不是录像机产品的首创者，而美国的Ampex才是当时最领先的公司。限于当时的技术水平、录像的清晰度、录制节目的长短和录像机的体积都不能同时达到令人满意的程度。SONY创造了VCR制式，将体积缩小到家用尺寸，从而成功地占据了市场。但是JVC又创造了VHS制式，并且延长了可录制的时间，辅之以正确的广告策略，很多SONY的潜在用户又被JVC赢了过来。竞争力定量分析表明，JVC的特征根绝对值更高，这帮助解释了为什么JVC最终成功了，而SONY主动地放弃了该产品的市场。现代企业的竞争，不单纯是规模与价格的竞争，最根本的是企业核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。这就要求企业以不断提高核心竞争力作为长期制胜之本。对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。这里有四个基本点：第一，资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础性的，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。第二，独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势；但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。第三，对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的而应是有效整合起来的。没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。第四，动态实现的过程。竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。企业核心竞争力必须不断创新、发展和培育。核心竞争力评估指标企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。核心竞争力的培育通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手

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